乐视TV模仿乔布斯的生态闭环好像合不上

2013年的智能电视机市场，因乐视等互联网公司的闯入风云再起。

作为挑起这场战争的始作俑者，“乐视TV超级电视”以颠覆性低价（仅为同配置机器一半价格）引来无数关注。2014年1月15日，在新产品Max70的发布会上，乐视网(300104,股吧)首次透露自己的智能终端（智能电视和机顶盒全算上，为什么要这么算，后面会讲）总体销量已达到120万台。而且，据第三方机构数据，其年内推出的三款超级电视在多个月份占据同尺寸品牌和机型的销量冠军。

早在2013年年初的一次内部会议上，乐视创始人贾跃亭畅想道：“如果我们的TV端用户达到100万、500万，甚至1000万，聚变效应将显现，届时我们将屹立于行业之巅，仅开机广告的价值，就可媲美顶级卫视。”

那5分钟就能说明白的商业模式

乐视2004年成立，是国内最早的手机视频解决方案商，后因3G迟迟没有应用，便将视频技术搬到网上形成乐视网。虽然乐视网创建时间比爱奇艺、优酷等视频网站都要早，但真正让网民记住它的却是一部《甄嬛传》。

2011年，乐视网以当时2000万元的天价拿到《甄嬛传》的独家网络版权，结果带来36亿次的流量增长和过亿的收益。

乐视网的版权优势由此露出冰山一角—超过5000部的电影版权，100000集的电视剧版权，拥有国内最全的正版影视剧版权库。靠着旱涝保收、占总营收50%以上的版权分销收入，2010年8月，乐视网成为国内第一家上市的视频网站公司。

版权，一直是乐视的金字招牌。贾跃亭的野心却绝不仅止于做一个版权经销商，他认为能将影视剧版权价值发挥到最大的，是占据客厅中心地位的电视。为此，乐视网保留了所有资源的TV端版权，为资源的垂直整合留下伏笔。

“内容+终端”，是乐视新盈利模式的切入点—终端提供内容接口，优化展示效果，内容上提供不可突破的版权壁垒。在沉淀了大量用户的基础上，又可延伸出“应用（基于智能电视操作系统的应用开发）+平台（云视频服务）”版块，组成一个环环相扣的商业生态。

相对应的，乐视的收入也将从有限的版权、广告收入，升级为“硬件收入+内容收入+应用分成+终端广告”结构。

据业内人士估算，以乐视超级电视的定价，硬件是0利润甚至亏本的。之所以敢这么做，就是要靠远期生态收入补贴硬件损失。

所以，让乐视生态发生聚变的关键，不在硬件销量或收入，而在有多少人通过硬件使用乐视系统，沉淀为乐视庞大的用户池：盒子是抢占客厅电视的存量市场，超级电视则是抢占增量市场，它们最关键的价值都在于为消费者提供进入乐视生态的接口。这也是为什么二者价值悬殊，却被乐视作为终端放在一起统计的原因。

根据贾跃亭的设计，终端以底价撬动市场，销售上量后，必然带来等量递增的内容收入，吸引更多应用开发者前来掘金，也将黏住用户成为云视频平台使用者。这个四环相扣的生态，互为补充，彼此促进，将发生强大聚变。

这是个看起来很完美的设计。传闻贾跃亭就是在5分钟内用这个生态设计说服了郭台铭，让鸿海不仅答应为其代工，还给乐视电视投资了1.3亿元。

硬件用户等于生态用户？

可是两位大佬好像忽视了中国的消费现状。

中国电子商会的调研报告显示，2012年全国智能电视销量达800万台，但激活率不到三成，也就是说超过70%的消费者把智能电视买来当普通电视使用，原因主要就是系统操作复杂，另外带宽要求高、内容质量一般，综合形成了较差的使用体验。

乐视超级电视发布之初，在一片惊叹声中，就有不少消费者表示“甭管智能不智能，当台普通电视买回去也值呀”！

恐怕也是考虑到要尽量避免这种情况，乐视的定价策略是“硬件捆绑服务”，X60硬件定价4999元，另外强制搭售两年的内容服务980元。S50和S40则强制捆绑一年的内容服务490元。服务期满后，消费者可自由决定是否续费。乐视盒子也是同样的策略，购买一年服务，硬件免费赠送。

乐视能否把靠硬件低价争取到的用户留在自己的用户池里？这取决于乐视生态是否能给用户带来突破性的体验改善。

毕竟，用户的转换成本并不太高。除了收费内容，乐视系统也可安装其他视频网站的APP收看免费内容。如果觉得操作系统的体验不好，甚至可以通过“刷机”的方式改用别的操作平台，或干脆就把它当台普通电视用—那就彻底跟乐视生态毫无关系了，乐视则会沦为廉价硬件的供应商。

乐视引以为傲的海量高清内容，相对质量参差不齐的免费内容来说，确实有优势。但这种优势既不是永久的（乐视掌握的版权大多为5—7年），而且因为用户收看习惯的改变正被削弱。

这里一个重要问题是，你拥有的，是不是用户想要的？

用户只会为自己偏好，而又找不到免费资源的内容付费。

有价值的内容有两个发展方向，一是快，如热门同步跟播；二是小众精品，如专业纪录片、各大影展获奖影片。在抢夺热门内容的版权上，各大视频网站起点一样，存量优势并不明显。而在小众精品的路线上，乐视庞大的版权库又缺乏深入和细化。

此外，乐视虽然保留了独家TV版权，但同样的内容在手机、PC端都有资源，还是免费的。这让不少用户认为自己是被坑了，“资源库里都是网上的免费内容”。这显然反映了思维方式的不同，版权的区隔是对企业而言的，用户在意的却是内容本身！

在操作优化上，乐视下了不小力气，相比同类产品有优势，但还不足以引爆用户习惯的改变。目前在智能电视的操作中，普遍会发生的情况是，用户在鼠标、键盘、手机及两个遥控器间迷失（哪个都能作为操作设备，但不同的app可能有不同的识别设备），一个简单的暂停播放，可能需要从鼠标、键盘再试到两个遥控器。所以家里如果没有年轻人，老年人很难独自操作。

一个完美的操作系统有多难磨合，只要看看国产手机做了这么多年，还和苹果的操作体验有不小差距就知道了。这个看似不起眼的问题，其实是最重要的，它和消费者体验直接关联，是形成品牌和口碑的关键。

可知，要从硬件用户中沉淀下一个真正的生态系统用户，并没想象的那么容易，每一步都可能有惊人的流失率。

收费服务与广告业务的矛盾

乐视电视开卖不足一年，目前生态中能看到盈利的只有内容和广告两项收入。

因为硬件强制捆绑1—2年内容服务销售，目前120万终端用户，每户服务费490元，乐视今年的内容收入就高达近6亿元，占营业收入的1/3以上，且几乎无边际成本，利润极高。但这项收入的持续性堪忧。

至于终端广告收入，主要是一条30秒的开机广告。X60发售之初是宝马mini、三星手机，据说一个月广告费1000万元。但业内人士分析，除非达到300万台终端的量级，否则不可能这个价格。

从消费者体验来说，开机广告却是一大吐槽点，很多消费者表示“我花钱购买你的电视，购买你的内容，凭什么还强制让我看广告？”

这也是乐视当前盈利模式的一大问题，两个看得到钱的收入版块—内容收入和终端广告，恰恰是自相矛盾的。

凡是针对用户收费的互联网服务，标配就是“去广告”，“还您一个干净的页面”。一头赚用户的钱，一头赚广告商的钱，这种两面光的业务模式虽然不是彻底没可能（歌华有线(600037,股吧)就可以，因为想看电视就得装，没得选），但必须讲技巧，在还没站稳脚跟的情况下，急着拓展广告收入，显然不明智。

而且即便消费者这两年必须留在你的用户池里，依然有办法体现他的选择权。在乐视官方粉丝论坛“乐迷社区”中，就赫然挂着一款名为“乐视助手”的软件，其中一个重要功能就是一键去广告。

一场必赢的赌局

付费之路到底能不能走通？

乐视应该比任何人都有发言权，它自创立之初的2004年就坚持高清正版的收费点播模式，做到第六年，付费用户也仅发展到30万人次，年收入在7000万元左右。这导致2009年乐视网转型开始做免费视频。

如果这次凭借硬件的轰动效应，把收费模式做起来，让乐视生态得以良性运转当然是最好的结果。就算没做起来，乐视的损失也不大—网络直销，0库存，全款预售，代工生产，物流售后外包……恐怕再也找不到比这更轻资产的制造模式了。虽然硬件0利润甚至是亏损，最不济就是把硬性捆绑的服务费当作销售利润—其实这也不失为把存量（尤其是即将过期）版权资产变现的好办法。

另外，投资者是最喜欢听大生态、大模式的故事的。2013年5月，乐视超级电视的发布会后，乐视股价一度涨停。2013年12月，有分析师发布研报称，乐视网未来9年复合投资回报率是22.82%，将支撑2000亿元市值规模。

此前有媒体形容乐视敢于尝试跨界做电视，以一己之力打造闭合生态，是一场具有前瞻性的超级赌局，现在看来，这对乐视可以说是必赢的赌局，差别只是大赢还是小赢而已。再不济，它也是电视机业的戴尔啊！

乐视虽然保留了独家TV版权，但同样的内容在手机、PC端都有资源，还是免费的。这让不少用户认为自己是被坑了，“资源库里都是网上的免费内容”。

就算付费之路没有走通，乐视凭借网络直销、全款预售，也将成为电视机业的戴尔。

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