凡客生死时速关头陈年是如何做决策的

2011年，凡客和陈年经历了公司创立来最猛烈的风暴，上市受阻，高库存困境，扩张失控......危机关头，陈年是如何做出商业决策的?在《智族GQ》最新的文章中，陈年披露了细节。裁员之惑

不到一个月的时间，陈年用无情而高效的方法裁掉5%的员工（近500人），雷军评价称，当一个公司到达1万人的时候，你就没有道理可讲了。如果一个部门一个部门地谈，他们都有无数理由对你讲。也许分析了一年，一个人也没有裁掉。但陈年能用最简单的办法说服别人。“从战场上杀出来的”陈年一直有“较强的求生欲望”，这一点加上他快速的学习能力，使得他能从一个文人情怀比较重的人，一跃成为指挥千军万马的公司首领”。

去年7月份，陈年连续两天在公司附近看到挂着凡客诚品工牌的员工轻松地喝着咖啡或者逛街。那是在下午2点到4点之间，这些在上班期间“旷工”的员工还自然地和陈年打着招呼。回到办公室，陈年让人力资源部的下属，连续两天在凡客所在的办公楼附近，每小时固定拍摄几分钟凡客员工闲逛的画面。

几天之后，凡客各部门的主管们参加了一个会议。人力资源部的人一帧帧展示员工们三两聚集闲逛的照片，照片还注明了这些员工属于哪些部门。在播放PPT的过程中，陈年坐在台下，一言不发。最后，他说了句：“你们不是永远喊着人手不够吗？为什么你们的下属会这么闲？”会议的结论是：每个部门都必须以最快的速度裁员5%。

这并不是一个“拍脑子”的决定，“其实我是一个特别保守的人，我要在旁边看好久才会去强化一件事情”，陈年也曾经这么描述过自己的性格。

1万人之罪

“我曾对下属说，希望凡客将来有1万名员工，山呼海啸，1万人就是去看一下也很高兴。”陈年若有所思地说。这种领袖式的、对检阅战果的迷恋，助长了公司的失控——公司员工迅速扩充到1万人，行政部，行政部已经无法安排员工的座位；9万种产品种类(SKU)，有媒体甚至称，2011年，凡客积压了几十亿的库存。疯狂的顶点，陈年和高管们设置的2012年的业绩目标，也从开始的30亿，40亿，迅速变成后来媒体传播的“100亿”。

去年8月份，陈年带着高管们去大连连续开了几天的内部会议，和高层们完成了凡客成立以来最深刻的反思。热爱研究党史的陈年，专门带了一本书和高管分享：《从大跃进到大饥荒》。

他用“高层心浮气躁，基层骄横腐败”来形容凡客的膨胀，创业初期形成的凡客“尖刀”文化强调个人的意志和创新力，但当公司层级逐渐膨胀时，陈年意识到，这些锋芒必露的尖刀是对公司整体之“势”的破坏，“当有一堆人都说你是一把尖刀，你肯定也想表现得自己是一把尖刀。旁人目光的聚焦使得他们自己也非常焦虑，动作都变形了”。

他制衡尖刀的利器-----成立由十几人组成的数据中心，一个高级副总裁带领。各个事业部的业务决策，都必须依靠数据来指导：销售额和进货额度的关系、产品与新用户增长或老用户二次购买之间的关系。

数据中心成立之后，陈年也变化了。他开始很少和人“谈心”，也拒绝接受那些不带数据的报告、自我批评，在他看来数据最冷静地反映了真实业绩。之前，他“上瘾”地每天看“新用户增长、销售额、老用户重复购买率”这三个数据。但现在，他知道自己迷恋这些令人乐观的数据，也是一种软弱，同时他也开始关注毛利率、库存等更能反映公司真实运转的数据。

老人、派系之痛

2011年末，郭鹤年与陈年聊起了《秦香莲》，他们达成的共识是，“中国古代戏剧基本没有爱情，都是亲情。《西厢记》不是特别受欢迎，真正受欢迎的还是一些亲情的故事。因为拨开所有东西的话，最后你发现亲情可能是一个最牢靠的东西。”陈年说。

这种感情也许仍然延续在陈年对“卓越旧部”的信任之中。陈年不掩饰对久经(变动)历练的旧部的满意：“过去几次变动，首先受到冲击的，都是过去的老部下。在凡客内部，我们鼓励老人做新事，新人做老事。卓越的旧部王春焕(今年开始负责市场推广)、李红义(负责如风达快递)、钟凯欣(负责V+业务)，都是这样的。柯林丽(高级副总裁)，以前管所有的产品线，后来负责新的产品线，那过程很惊心动魄……但他们做了新事儿，又做成了，这种故事在我们公司太励志了。”

但是，他也在试图改变公司颇受争议的文化（卓越派与凡客派，山西人帮等），措施包括：1）凡客召开了“多次内部的整风大会，让高管们展开批评与自我批评。虽然结果似乎并不如愿，“最后变成了，一些人批斗另外一些人，每个人必须学会在团队的否定中如何自我辩护”，内部人士称。2）在去年内部会议上，陈年才将期权激励措施重新落实。这时，成立四年的凡客已经进行了五轮融资。3）调整大事业部负责人。

在采访快要结束时，陈年仍然表达了自己的雄心：“今年凡客要卖1亿件衣服，中国没人卖过1亿件衣服。去年卖7千多万件，谁也没有卖过......”

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